徐丕洲 榮泰企管管理顧問有限公司董事長 : 企業必須仔細思考如何占據一個沒有人防守的山頭，去尋找一個可以發展「特殊」競爭力的市場利基，並且在這山頭這個利基中是沒有競爭對手的，本文將以創新整合突破PC超微利的困境、創新的方式、知識經濟時代的創新戰略等實例分析，幫助讀者獲取創新的思考方向。
一、創新整合突破PC超微利的困境
（一）宏�公司董事長王振堂說：「未來企業贏的策略，可能由過去垂直分工的產業規模進一步調整到創新整合」。
（二）台灣未來創新整合的機遇，包括產品、技術、附加價值鏈及企業體的創新整合，未來應以創新整合的產品技術創造新3C產品，彼之可整合的技術，包括電腦、無線通訊、數位影象與圖象系列等，藉以創造出符合市場需求的3C產品。
（三）由於處理器作業系列繪圖晶片面板儲存容量等速度與能量已變成前所未來的超強大創新整合，也有無限的可能性。
（四）新3C產品將可分食全球13億台PC，3億支手機、2億台電視的龐大國際市場而不僅是PC市場。
（五）資訊電腦技術已展現未來發展的主體性與侵入性，例如宏�Aspire第3代家用電腦就是一項創新整合的範例。
（六）至於創新整合的附加價值而言，台灣資訊產業在全球尚有很大的深化延伸潛力，一旦3C產品進入市場，資訊業的附加價值活動，將對全球家電通訊影象列等生態造成侵略性破壞和掠奪對台灣資訊業來說就是機會。
（七）未來企業不如進行水平整合以成就世界級規模以因應世界級競爭者的強大攻勢，友達的合成、宏�的轉型，以及光寶合一都是成果不錯的例子，透過創新整合，創造全贏局面。
二、創新的方式
（一）重新定義企業使命：全錄將自己事業定義為影印，而非印刷，結果讓惠普搶走印表機的市場，全錄只好重新定義，其企業營運包括印刷在內，但已晚了十年。
（二）擴大商品及市場範圍：Amazon.com不把自己限於網路書店而是網路超市，因此什麼都能賣。
（三）建立差異化：Apple公司把色彩和美感注入個人電腦的設計中，使Apple電腦充滿個性化。
（四）擴大核心能力：恩朗Enron的專長是埋設瓦斯管，它以相同的能力擴展到光纖網路的鋪設上開創新事業機會。
（五）善用策略性資產：龐諾（Barnes Noble）書店，擁有Amazon沒有的資產－實體書店，因此它在店內增加沙發咖啡座位，並舉辦新詩朗誦音樂會，成為社區休閒中心。
（六）改善核心流程：Dell電腦採用取得訂單才組裝個人電腦的作業和傳統生產完成才銷售的流程完全不同。
（七）改變執行和支援：熱信網（Hotmail.com）提供免費發送e-mail服務，不管在什麼地方和使用什麼電腦而且使用者不須下載任何軟體就可使用。
（八）善用情報和洞見：報價網Quotesmit.com提供各家保險公司的價格比較，客觀中立，使顧客更有精明划算的選擇。
（九）建立互動關係：哈雷機車擁有45萬會員並且贊助1年1度的紋身競賽動，讓會員津津樂道。
（十）改變價格結構：WSGR律師事務所不按傳統方式向新創事業以鐘點費計價，而是以股票交換收入，結果到1999年底已擁有34家新上市公司價值有2億3,000萬美元的股票。
（十一）善用供應商：思科Cisco有50%的產品來自外面的供應商可以降低營運資本和增加應變彈性。
（十二）運用夥伴關係：微軟的視窗作業系統有絕大部分來自獨立軟體設計公司的支援。
（十三）擴大結盟：歐洲的空中巴士Airbus飛機結合法、德、英、西班牙四國飛機製造公司而成，因此才能和美國波音公司抗衡。
三、知識經濟時代的創新戰略
（一）James F. Mores著書「The Death of competition」所言，企業必須仔細思考如何占據一個沒有人防守的山頭，去尋找一個可以發展蜀特競爭力的市場利基，並且在這山頭這個利基中是沒有競爭對手的。
（二）因為和競爭對手你死我活地搶奪市場占有率已經沒有戰略上的意義，重要的是如何發展出一個消費者占有獨特地位的經營戰略。
（三）可口可樂成長目標由市場占有率轉為在消費者胃中的占有率，當百事可樂沾沾自喜於麥可傑克森和瑪丹娜的偉大廣告創意中，可口可樂卻努力在其他餐飲業合作關係的擴展，積極擴大各種通路，致力於促銷費用之增加，以及消費者的飲用機會，戰略重點放在消費者的胃，每年可以消耗多少盎司的可口可樂，而不是與百事可樂拼占有率，因此可口可樂在1980年Goizut氏上任至1997年業績成長3倍，而且每年仍然有3.5%成長。
（四）Nike總裁Phi Kwihgt把Nike的定位，由一般廣義的球鞋轉變成區隔明顯的特殊專業運動鞋，由芝加哥公牛隊麥可喬登作為廣告代言人，打出了專業籃球鞋市場，並且以阿格西促銷專業網球鞋，這種明確的經營戰略使Nike從1995年到1997年之間，每年業績成長39%，利潤率為41%，1984年業績才9,000萬美金的Nike大膽預測2001年業績將會滿1億2,510萬美金。
（五）戰略上的突然改變與創新是企業突破與轉型的前提，如果只專注於經營運作上的效率和市場上的競爭對手是無法創造出大格局的。
（六）Dell電腦突破傳統的銷售模式為一對一的網路直接銷售電腦造成業績驚人的成長，其成就絕對是在戰略上的突破而非只靠研發與創新產品可以單獨居功的。
四、創新價值提高競爭力
（一）日本Renesas是全球最大的微控制器MCU供應商，為何未陷入價格競爭，答案是他們選對了市場。
（二）該公司避開價格競爭激烈的PC市場，該企業每年車用MCU銷售30億美元，已成為豐田、富士及BMW的長期供應商。
（三）開拓新產品應用領域是創造附加價值的重要途徑，例如已往從事掃描器的力捷僅有微薄的毛利，近期轉向開發血糖測試機，其產品效能比過去此領域經營的歐美廠商好，所以力捷的毛利率大幅提升。
五、創新的思考方向
（一）對產品與服務新思維，如把功能與型式分開來思考，改變價值公式。
（二）重新界定市場，擴大市場領域，強化專屬性與隨時隨地提供服務。
（三）重新界定市場與對產業領域做重新劃分如產業規模，重組壓縮供應鏈或跟業行動。
（三）企業制訂與執行的小法內容要合法，小法是對大法的細化，但其內容不能違反大法的規範。
六、創新的點子
（一）有一位婦女向紐約銀行貸款質押凱迪拉克名車，只貸款5,000美金，而且15天後又還款，因5,000美元15天利息只不過幾十元，但車子停在停車場每日需百元，趁著旅行把車放在銀行省下千元的停車費。
（二）餐廳大排長龍，等不及客戶會跑掉，老闆在店內廣播，讓5分鐘內結帳的客人可以領到50元折價券，下次可以使用。
（三）華泰大飯店將消費滿5,000元送現金禮券5,000元，只要再加100元，即贈送蛋糕造型奇特的收藏、火柴盒及燃燒的液體、日本清酒結合而成的霹靂火品組，不景氣時期要創造差異化，藉以吸引顧客注意力。
七、傳統產業創新，椰子變黃金
（一）屏東某一企業主將椰子運用得淋漓盡致，除了椰子水外，椰子殼的纖維可以抽絲加上一個柄，就成了極具特色的杓子。
（二）而白色的椰肉加工之後，還能製成白鮪魚食品，與黑鮪魚一別苗頭，這些創意大幅提高椰子的價值。
八、用20%精力開發80%市場
（一）2003年王品牛排、西堤牛排、陶板屋和風洋食總營收17億元，較2002年的9.9億元，成長2倍。
（二）從果樹採80%果子可能只費1小時，但剩下20%的果子可能花了3小時還摘不完，如能捨得，何不換一棵樹？
（三）鞭子與紅蘿葡效應的內部員工創業制度。只要達到目標，品牌總經理分20%、副總經理10%、店長11%、主廚7%、區經理2∼3%、跨店負責的高層主管2%。
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